突围服装重灾区茵曼打磨百亿底盘-丫智网

“我们春装线上做到了96%售罄，线下81%售罄，在80%-90%线下门店关店的情况下，店主通过直播、社群等方式，基本覆盖了门店成本。”回顾上半年的生死突围，茵曼创始人方建华心里悬着的石头终于落地，而经过这次打磨，也让茵曼从不断试错中找到了更加坚定和清晰的战略方向。

“我们已经具备了冲击百亿的底盘”，方建华笃定。

疫情突袭，给线下实体零售行业当头一棒

上半年，服装行业深陷重灾区，几乎无一公司逃脱疫情重击。

几组数据可以清晰的反映出上半年服装行业的生存困境。国家统计局发布的数据显示，今年前5个月，中国服装鞋帽、针纺织品类商品零售额累计4067亿元，同比下降23.5%，服装配饰类商品网上零售额同比下降6.8%。13家品牌服饰A股上市公司披露的上半年业绩中，净利润持续减少和亏损的高达11家。据全球知名投资银行Bryan，Garnier&Co.预测，新冠疫情将使全球价值2.5万亿美元的时尚行业在2020年缩水至多30%。

对于正在加速线下布局的茵曼，可畏“时运不济”。

2019年，经过几年尝试之后，茵曼开始加速线下布局，门店开到600多家，大部分门店年利润达到了15-30万之间，自身探索的“平台门店”模式初见成效。而在疫情爆发不到一周的时间里，90%以上门店只能被迫停业，直至4月份才开始缓慢恢复客流，600家门店就像刚播下去的种子，迎来史上最严酷的春寒。

茵曼突围，“平台门店”应变能力见效

春节之后是冬装甩库存、春装上市、夏装企划的交叉点，疫情的爆发让服装企业面临两个难题：

第一，如何解决春装库存、面料库存、工厂无法复工、门店停业这些近在眼前的问题，让上下游恢复正常运转。

第二，服装行业一般要提前3个月到半年做企划、采购面料、付定金，在疫情不可预测的情况下，该如何安排夏、秋两季的经营计划。

在这样的形势下，考验的是企业遭遇突发事件的综合应对能力。

那么，面对同样的问题，茵曼是如何突围的呢？

1、一线员工小组配合，提前做策略

疫情爆发后，正在江西老家过春节的方建华在大年初四紧急赶回公司，把高管日常工作切换到钉钉里，在正式复工前，通过例会提前制定策略。

在家办公期间，茵曼将员工分成若干小组，由部门负责人召集，一线员工全部参与，针对商品定价、配货、供应链、推广等工作做策略上的沟通、模拟调整。在这期间，方建华亲自参与到每个小组的工作例会中，打磨团队线上办公协作能力，消除员工对公司前景的担忧和对疫情的担心。

通过持续的小组策略准备，方建华把员工注意力从疫情转移到工作上来，让团队“临危不乱”，更重要的是为之后茵曼在各个环节的落地执行做了重要铺垫。

2、调整企划，支付定金帮助供应商复产

在产品方面，茵曼一方面以“盘活库存”为核心思路调整企划策略，另一方面是加强供应商信心，通过多种措施帮助供应商恢复工厂生产。

针对春装现货库存和用于快速返单的面料库存，茵曼在企划上做了四个方面调整：

1) 对还没有剪裁的春装现货面料，转化为开发秋装的款式；

2) 对未开裁的款式，结合已经上线的产品销售反馈，重新判断是否继续生产，否则取消；

3) 将线下的部分货品转到社群小程序进行销售，作为夏季新品上新，列入上新波段计划；

4) 针对市场可能会面临大部分品牌清仓春季库存的价格战竞争，坚持在内部研发上打磨产品，从消费者需求出发，在后续产品开发上下足功夫提高开发精准度以及原创特色。

在上游，茵曼供应链团队主动辅导一些管理比较完善的工厂有序、分批复工。针对供应商的担忧和现金流压力，通过和供应商沟通下单计划，茵曼对部分开工的供应商先支付一部分订金，对未开工的供应商制定复产的相应激励政策，以保障复工以后的产能稳定。

在这一系列措施下，茵曼上游在2月初就恢复了正常供应，为之后的突围提供了稳定的后方。

3、重资直播、社群，加速门店线上化

上半年，通过社群、直播为门店解困成为大多数品牌的共识，形成了“人人直播”的火爆局面，但从结果上看，大部分品牌只能算是差强人意。

茵曼线下门店通过“一店一社群”的整套打法，春装售罄率达到了81%，部分门店销量甚至取得30%以上增长，这样的成效得益于茵曼“平台门店”模式的两个优势：

第一，茵曼具备统一、高效的调度能力，加盟门店只要按照总部策划落地执行，就能取得成效。

亿邦智库认为，线下门店在转到社群、直播等渠道销售时，需要背后的品牌方提供至少三方面的支持：

1）能力支持。品牌方提供一整套的系统工具、供应链以及各项服务支持，统一赋能给门店；

2）流量支持。品牌的用户、粉丝与门店客源之间打通，用线上导流补齐线下门店的获客短板，用线下体验激活线上私域流量；

3）运营支持。品牌方将线上团队在选品、策划、活动促销方面积累的经验和方法，通过统一组织、培训等方式赋能给线下门店。

品牌应该是线下门店的指挥部和大后方。

相较于大部分品牌临场上阵做直播和社群，茵曼打的是一场“有准备的仗”。因为在线下，茵曼采用“平台门店”模式，由总部为加盟门店统一提供产品、供应链、数字化系统、客户服务乃至员工管理。茵曼线下门店从产品定价、上新、促销活动、爆款返单，都是茵曼通过数据分析，统一调度。门店所要做的就是服务好客户。

正是在这样的机制下，疫情爆发后，茵曼商品、运营、传播、营销团队能够快速作出响应，第一时间联动全国600多家门店店主开展社群营销，并与腾讯合作启动门店小程序直播。2月21日，茵曼首场小程序直播观看人数超100万，销售额达到63万元，当月销售实现3700万元，扭转了局势。之后，在全行业压缩支出的情况下，茵曼投入大量资源用于店主培训，帮助店主掌握社群运营和直播技巧。

“茵曼是我做过最省心的店，只要你用心，跟着茵曼策划去执行，很容易做起来”有过多个品牌加盟经验的店主这样形容。“跟其他品牌不同，茵曼鼓励我们做社群、做直播，而且总部的团队会根据数据反馈，把活动策划好，还会进我们的直播间，给我们提供改进建议。”今年1到3月疫情期间，该店主2个门店业绩店均达标107%，店均同比增长30%，实现逆袭。

第二，茵曼与加盟店之间的利益是一致的，可以用总部资源和能力全面支持线下门。

国内服装行业线下门店直营比例较低，主要以加盟模式为主。亿邦智库认为，在门店转型直播和社群过程中，会有几个弊端：

1）疫情加重了加盟门店的租金和库存压力，加盟商第一选择是少拿货及时止损，不愿做更多投入；

2）加盟门店转线上，和品牌的电商自营团队是竞争关系，在运营能力、产品价格、供应链成本方面都没有优势；

3）对于新转化的社群用户、直播粉丝，是该归门店导购、加盟商还是品牌所有，涉及三方的利益冲突。

4）线上线下不同品、不同价，长期而言会对品牌造成极大损害。

在加盟商合作方面，茵曼承担所有库存，加盟商出门店，根据销售额赚取分成。茵曼与加盟商之间的利益是一致的，所以门店有动力配合配合茵曼转型线上。

“做订货的品牌，赚到的是衣服，做茵曼，赚到的是钱。”茵曼店主的这句话道出了茵曼和传统加盟模式之间的本质区别。

因此，在策划、运营方面，茵曼不过分强调带货，更重视通过社群、直播为线下门店引流，让用户在店里体验、消费。在刚刚过去的广州直播节中，茵曼在微信小程序上直播14小时，观看量接近10万人次，为门店成功引流了3000人。

正是因为利益的一致性，使茵曼的总部会倾尽全力支持线下门店，而门店也会主动配合，保障每次活动、每项策略的落地执行。

四种能力，锤炼百亿底盘

经历疫情突围之后，茵曼开始从产品能力、门店能力、制造能力和组织能力四个方面锤炼自身底盘。