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在美的上周用财报数据KO格力之后，这个答案变得容易了许多。
8月31日，格力和美的同时发布2020年上半年财报，格力上半年收入706.32亿元，同比下降28.21%，净利润63.62亿元，同比下降53.73%；美的收入1397.19亿元，同比下降9.47%，净利润139.28亿元，同比下降8.29%。
截至发稿，美的市值4684亿，格力市值3309亿，前者完胜。
这让美的掌门人减持、套现的行为一度成为焦点。9月2日，美的集团董事长兼总裁方洪波减持2000万股股票，约套现逾13亿元现金。9月6日，美的集团回应了方洪波的减持行为， “个人资产配置需要，且是首次减持。交易受让方以海外投资机构为主，会继续长期持有”。
同一时期，格力电器发布公告，公司以集中竞价方式回购股份4709.11万股，支付的总金额为26.30亿元。
卖出一定程度上代表着高位套现，回购则意味着公司处在低估值。这样的资本操作，也让舆论有了多重意味的解读。
只不过这次聚光灯打在了美的身上。
15年你追我赶，美的超格力
一直以来，格力给大众的印象是专业造空调的，而美的则什么都卖，但整体业绩上，双方一直不相上下。
2005年，美的营收为213.13亿元，净利润为6.97亿元，格力营收和净利润分别为199.62亿元、6.75亿元，两方站在同一起点。
十几年间，双方的业绩你追我赶，贴身肉搏。互相的攻讦和舆论战也不在少数，董明珠称美的是“小偷”，方洪波称：“只要是珠海那家企业的人，我们绝不会用……”
到2015年，美的在营收额和净利润双双超过格力，营收额1384.41亿元高于格力的977.45亿元，利润上127.06亿元也略胜于125.32亿元。
但只是短暂的碾压，2016年，格力就以154.63亿元的净利润反超，重新变成到那个毛利最高的格力。
但今年以来，疫情成了双方的一条分水岭。
半年度财报发布之际，资本市场上，美的累计上涨21.29%，格力则下跌14.72%，市值差距从第一个季度的800多亿，变成1500亿。
更具有转折意义的是，美的在空调营收上首次超越了格力。双方的财报数据显示，在暖通空调领域，美的半年收入640.3亿，而格力的收入则为413.33亿。而此前，空调第一的宝座，格力坐了10年。
从市场大环境来看，家电行业在上半年都是受害者。
据《中国经济周刊》报道，2020冷年空调行业整体内销规模为5550万台，同比下滑8.36%；内销零售额1636亿元，同比下滑19.76%，“行业量额双降，销售额同比降幅更明显。”
但对比下降幅度，美的营收和净利下降幅度都在10%以内，格力则是营收同比下降28.21%，净利润同比下降53.73%，相比之下，后者抵御风险的能力似乎弱了很多，关键在哪里？
产品的多元化和海外市场是两个关键词。
美的财报显示，其核心业务的暖通空调、消费电器占比分别为46%和38%，在疫情期间空调上门安装受到限制时，消费电器却因为居家隔离迎来一波逆势上涨；相比之下，格力的重心业务仍在空调，占比59%，生活电器仅占营收3.19%。
此外，海外市场也在一定时期为美的带来了一定缓冲，数据显示，其国外市场占营收比重44.46%，接近一半，达到618亿。格力的同一个维度数据则为17.11%，仅贡献了118.93亿收入。
拥抱互联网的深度不同
然而，财务数据差异的背后，是两家企业逐渐分化的“内核”。
有媒体形容，格力是一艘需要时间转身的巨大航母，美的已经转型为更灵活快速的驱逐舰，核心在于双方对互联网的拥抱程度的差别。
今年4月，董明珠开始在不同平台做直播带货测试，一时之间成为热点，但在直播首秀前，她还在央视财经节目中评论这种新形式，“我坚持线下！不愿意让格力五六十万线下门店的销售人员失业”。
在格力的财报中，这段尝试被概括为一种新零售的融合尝试，“随着线上线下有效融合的新零售模式推广，公司产品的渠道效率提升、渠道成本降低，市场竞争力有望进一步提升。”
但格力的线下经销商告诉「电商在线」，融合仅仅限制在“格力董明珠店”——董明珠的微信小店。
相比之下，美的更早地实现了所有渠道一盘货的布局。美的内部人士透露，目前美的已经取消了经销仓、分销仓，能够从品牌直营仓直达消费者，实现了最短的渠道链路。
一盘货的直营模式背后是美的会员体系的建立。直营、经销、分销三端打通之后，美的以天猫官方旗舰店为会员入口，能够实现全网统一的会员权益体系。与其他仍将电商视为渠道增量的家电品牌相比，美的正在通过互联网建立自己理解消费者的能力。
原电商公司总经理现任中国区总裁吴海泉解释了自建会员体系的必要性：“家电行业是一个存量市场，没有什么新增用户，但作为耐用品行业又天然需要新用户购买，美的构建的完整的会员体系，可以实现空调之外的全品类运营。”
天猫家店行业小二告诉「电商在线」，美的是第一家在电商平台打造会员体系的家电品牌，如今会员总数超1000万，截至6月，会员为全店销量的贡献占比已经提升到51%。
美的另外一个令人津津乐道的是其T+3的供应链快速反应机制。
在电商行业，快反一般在服装行业比较多见，意思是说小订单快可以快速实现反向定制。美的则把这种先下订单、后生产的模式应用在了家电行业。
T+3的第一步是下到工厂（T）、然后工厂采购原料（T+1）、再是生产（T+2）、最后是发货上门（T+3），为了保证用户体验，整个生产节奏要求极快。
美的最开始在小天鹅的洗衣机业务上推动T+3实验，后来开始在其他品类也实行，吴海泉举了一个例子，“双11的时候，很多用户会先下单，但他会特意备注一个月后发货，其实家里并没有完全装修好，这种我们在供应链上就会往后安排生产，临近的时候再排期。”
电商数据的深耕和运营，还帮助美的在消费者洞察和新品牌孵化上有了很多的动作，比如煮蛋器、便携水壶、个人破壁机都是基于天猫发布的“一人食”消费趋势定制，布谷、潮萌等也是逐网而生的新品牌。
天猫的家电行业小二评价美的和格力的差别，“都在跟随平台做新的尝试，比如3D场景购、直播等等，但美的的动作更快，合作会更深入一点。”
掌舵人的差别
站在格力和美的背后的是截然不同的两位职业经理人。
2012年，董明珠和方洪波分别接任格力、美的董事长，同台对垒。
董明珠是话题女王，敢怒敢言，改革大开大阖，做什么事情都是热热闹闹地占据头条，而方洪波的个人信息极少，电视采访资料为零，《财富》杂志评价其为“适度的多元化和渐进式的组织变革，体现出了极强的实用主义。”
相比董明珠从打工妹到“格力一姐”，方洪波的职业生涯也颇为传奇。从美的的内刊美编做起，到广告经理、空调营销部经理、空调事业部总经理，再到美的集团副总裁，董事长兼总裁，每一步跨越都需要极强的学习力。
方洪波毕业于华东师范大学历史学，最初对广告业务时还一窍不通，靠着大量的自我学习成为专家，此后在财务、并购、大数据、云计算等方面不断精进，在他手上，完成了包括收购小天鹅等多次重要的并购。
2013年方洪波正式接手美的之后，规模化的电商布局开始在美的内部进行，原电商总经理吴海泉回忆，“美的内部对电商形式特别开放，这跟我们董事长方总有关系。因为他自己是非常愿意接受新事物的。2013年开始，他推动我们的综合事业部来拥抱电商，包括成立集团的电商公司，成立中国区，其实都是为了解决线上线下融合，解决整个新零售的问题。”
2018年底，美的进行了最大一次组织架构调整，成立中国区事业部，由原电商公司总经理吴海泉升任总裁，他总结，“因为电商我们尝到了甜头，结结实实有非常好的经营成果。”
而更早之前，方洪波还通过铁腕手段解决了美的的转型问题，全面拥抱互联网时代。2014年， 曾经与格力打赌的小米与美的联盟，斥资12.66亿元入股美的集团，此时董明珠则评价这个合作是“两个小偷在一起，是小偷集团。”
但这两个“小偷”一个以新锐的姿态在营收上超过格力，另一个则在同业竞争上展现出新的活力，董明珠带领的格力则在强调“好空调，格力造”之外，并没有找到第二增长曲线，无论是电视、手机、新能源汽车，最终仍然流于尝试。
对格力来说，转型的难点或许在于曾经的模式过于成功，对董小姐来说同理，带着经销商一起赚钱的形象深入人心，包袱太重，她不得不以身作则地在直播平台漂流 “希望这次能唤醒经销商。我们不能沉浸在过去的模式里，要用更开阔的眼光看待”。
与之对比，方洪波则时刻把改变和自省作为修炼方式，2019年1月16日，方洪波在以“五十重生”为主题的2019美的集团经营管理会上发表讲话，他说：我们只有改变，才能重生。改变，就在今天。越过山丘，风景必定独好。
董明珠回购，方洪波套现，这些资本市场的动作，却在一定程度上表明着两个企业正走向不同方向。
疫情带来家电市场的新机遇，老品牌们的新变革正在酝酿。
