仓储式会员店：差异化做得最好的零售形态之一

 

从《商业观察家》的了解来看，几家仓储式会员店企业，如山姆会员商店等都实现了大号双位数的付费会员数同比增长。而按山姆的计划，到2022年底，要在目前29家店的基础上，实现总开业及在建40-45家门店，

 

 

它们得以成长的基础则在于商品品质、差异化。

 

可以说，仓储式会员店是当下中国所有实体连锁业态中，差异化做得最好的零售形态之一。

 

一

 

消费习惯

 

新冠疫情加速提升了消费者对日常生活用品的安全性、健康性需求。而安全性需求的提升则带动了消费者，尤其是中产阶级的品质商品消费。

 

这在一二线市场的生鲜、食品领域表现得非常明显。比如，疫情期间，有很多中产阶级消费者曾问《商业观察家》，在那买菜更安全？

 

这显得有点怪异，以前也没有出现过。因为在一个电商发达，菜市场、超市密集布局，甚至是过剩供给的市场环境中，人们到处都可以买到菜。所以，人们竟然还会打听去哪里买菜这件事就显得有点奇怪。

 

但这却又真实发生了。显示出在一部分消费人群中出现了因安全性需求提升而带来了消费升级、品质化商品需求。这样的需求非常强烈，强烈到他们竟然可以改变过往所养成的购物习惯，去接受新的购物方式。

 

我们知道，当消费者养成某种购物习惯后，要让消费者改变习惯的教育成本是非常高的。但疫情的出现，一个显著作用是，让人们更容易改变固有消费习惯了。

 

出于安全性需求、便利性需求，甚至性价比需求，人们会去主动寻找新的购物方式，不同人群追求不同的价值方向，疫情则在整体上让消费者改变购物习惯的教育成本降低了。

 

仓储式会员店正是充分受益了这样的趋势。它抓住了它的目标用户群——中产阶级。

 

山姆会员商店中国首席采购官张青对于仓储式会员店当下的高成长，给出的解释则是：“疫情后会员行为有几个明显改变。一，疫情刚开始爆发时，会员担心食品安全和品质，并出于对山姆品质的信赖，来到山姆购物。疫情后期，这些会员更加深刻地体会到了山姆的魅力，选择了继续和山姆走下去，这为山姆打下了更加坚定的会员基础。二，会员对购物环境有比较高的要求，疫情期间大家会更倾向于宽敞的购物空间，山姆可以提供这样的场所，让会员更安心的购物。三，会员的购物习惯会青睐于使用电商，会员可以通过山姆的一小时“极速达”服务，便捷地买到我们高品质的商品。”

 

“疫情也让我们感受到‘强者恒强’。山姆以品质著称，疫情阶段大家对安全性有担忧时，以品质著称的山姆会获得更多的信任，这种优势在疫情下会被放大得更淋漓尽致，我们看到增速最快的时候也是疫情较为严重的时刻。”

 

二

 

差异化

 

仓储式会员店是做会员价值的，考核的核心指标是会员数和会员续卡率。

 

这意味着，仓储式会员店最核心的能力之一，就是差异化能力，能做到受消费者喜欢，且别人没有，或者做不到的事情。

 

差异化能力是会员价值的核心支撑。

 

差异化能力的基础则是要有强大的供应链能力。如果只能从大通路、本地市场去做同质化采购，怎么会有差异化？

 

差异化能力是要以消费者为中心构建盈利模型，如果是基于像大卖场过去那样所形成的依赖进场费、促销费等中间费用的盈利模型，也很难有差异化。

 

因为这种盈利模型实际是“二房东”的盈利模型。你并不懂消费者，因为你的很多选品是基于“进场费”绑定而来，而不是基于消费者的真实需求。

 

同时，收取“进场费”等中间费用后，又如何能持续推动并提升你对商品品质的标准与追求呢？没有雷打不动的约束、激励机制，要做持续性的品质提升动作会很难。

 

所以，在中国零售业过去这么多年形成的“二房东”盈利模型环境下，做好品质某种程度就是做差异化本身了。因为只要能做出品质，相比周边的零售业态，就是有差异的。当然，做出品质也需要有效率，过高成本来做品质也是不行的。

 

仓储式会员店当下的品质水平是明显高于中国其它零售业态的。

 

它们的共性特征就是拥有强大的全球供应链能力，强大的买手队伍。以及架构了不依赖“中间费用”的盈利模型。

 

以山姆会员商店为例，如果去看山姆的门店，你会惊奇发现山姆在大力投入做冰鲜澳洲进口牛肉。国内没有人像山姆这样投入去做冰鲜进口牛肉，大多都是做冻品，即便做冰鲜澳洲进口牛肉，量也非常小。

 

因为这里面没有强大的全球供应链能力，和本身的会员制盈利模型支撑，是很难有决心去做的。

 

而当你做到时，你的回报也会很高，消费者会喜欢你，会成为你的会员，你的销量将大幅增长，进而支撑你去做更大采购动作，并架构出更深的壁垒门槛，你在整个市场中是独一份的。

 

像上图展现的山姆深圳印力中心店的澳洲冰鲜牛肉经营，光是自动化加工设备就是百万级的成本（单店投入）。当你的量和决心能够支撑这样的投入和运营，并形成良性循环，门槛就会很高，其他零售企业根本做不了这样的事。

 

所以，当消费者开始追求品质时，市场就是山姆的，它迎来了在中国市场的最好时刻。

 

同样的例子，还体现在自有品牌经营。

 

自有品牌的核心价值是做差异化。中国大卖场做自有品牌做得好的，销售占比也就在10多个点。市场在谈到为什么自有品牌做得没有发达市场好的原因时，除了基础较差的因素外，还因为中国是全球生产基地，零售商要在中国做自有品牌会很难。

 

但是，山姆会员商店当下自有品牌的销售占比已经超过总销售额的30%了。

 

而当你能实现30%销售占比时，意味着你的整个卖场都是差异化的，消费者进店很多是因为你的自有品牌而来。

 

自有商品是你的流量来源，你自带流量，你的获客成本将会非常稳定。无论外界流量价格如何昂贵，你都能锁定成本。

 

目前，山姆一共有700多支自有品牌商品，2020年计划完成250支自有商品的升级。按这个数字算，这700多支自有商品占山姆经营商品品项数的比例，大概会在20%以内，但却创造了超过30%的销售额。

 

还是很成功的。

 

对此，张青也谈到了山姆做自有品牌的心得。

 

其表示，山姆开发自有品牌商品有两条准则：“第一条评判原则是，如果说行业里没有能够满足会员需要的商品，山姆就来开发自有商品。比如说南北干货，行业的标准是不统一的，或是根本没有行业标准，我们就会来开发自有商品。因为至少我们可以保证，当会员来山姆挑选南北干货的时候，他可以放心地闭着眼睛挑。无论何时何地，只要是在山姆，他拿到的商品一定是同一个品质。其次，当我们发现外部供应链中，某个环节利润太厚时，为了给会员最佳性价比，我们也会选择去开发自有品牌，这样能保证给会员最合适的性价比。”

 

但做好自有品牌的关键也在于运营。

 

“品质对于每个人的定义都是不一样的，每个人都有自己的理解，我们很难评估什么是大家都一致认可的品质。所以我们有一支非常强大的试吃团队。小朋友会吵着要去山姆，为什么？很大的原因是在山姆可以品尝到食物，可以进行试吃的体验，大人很多也是冲着这个去的。我们想通过试吃让会员更好地体会到我们的品质，品质很难口述，来到山姆，试到了商品，我想他们就会有自己品质的故事。”